Kennisfetisjisme: Tim Haarlemmer over de moed om te handelen in complexe opgaven

Omschrijving

In het sociaal domein wemelt het van rapporten, onderzoeken en beleidsstukken. Toch blijven wachttijden oplopen en worstelen professionals steeds meer met complexe vraagstukken. Tim Haarlemmer, medeoprichter van systemisch innovatiebureau Shoshin, ziet dagelijks hoe kennis alleen niet leidt tot verandering. ’Er is sprake van kennisfetisjisme: het overschatten van de kracht van weten’, zegt hij en: ‘Echte verandering vraagt om handelen in de praktijk, met alle onzekerheid die daarbij hoort.’

De veranderwaarde van kennis
Voor Tim is kennis alleen interessant als die beweging oplevert in de praktijk: een kwetsbare inwoner die beter geholpen wordt, minder mensen op een wachtlijst, een professional die anders gaat handelen. ‘Kennis geeft een mindset, een beeld van de wereld. Maar verandering ontstaat pas als je iets doet.’ Hij maakt de vergelijking met het naleven van een gezonde leefstijl. Zo blijkt uit onderzoek dat ook mensen na een hartinfarct precies weten wat ze moeten veranderen – niet roken, minder drinken, meer bewegen – en het tóch niet doen of volhouden.
Een pijnlijk voorbeeld van hoe inzicht alleen maar een klein stukje van duurzame gedragsverandering verklaart en dat voor echte verandering veel meer nodig is. Tim benadrukt dat kennis waardevol is, maar ook dat het zelden direct toepasbaar is: ‘Ik heb boekenkasten vol, maar minder dan een half procent pas ik echt toe’. Volgens hem investeren we enorm in onderzoek en beleid, maar veronachtzamen we tegelijkertijd de barrières – zoals handelingsverlegenheid, gebrek aan vertrouwen of gezamenlijk eigenaarschap - in de praktijk. Als het spannend wordt – voor een wethouder, een bestuurder, een professional – is het veiliger om te vragen om extra onderzoek dan om samen een eerste stap te zetten waarvan de uitkomst nog niet vaststaat. Durf te zeggen: ‘We weten nog niet alles, maar we gaan van start in de praktijk. Samen leren we onderweg wat werkt, door stap voor stap te veranderen’.

Urgentie werkt volgens hem daarbij twee kanten op. Enerzijds kan het verlammend werken: de druk van rapporten, deadlines en politieke aandacht kan organisaties in een kramp zetten. Anderzijds kan urgentie juist ook de motor zijn van verandering. ‘Soms is wanhoop de motor die beweging brengt. Je moet kiezen, ook zonder zekerheid.’ Hij vergelijkt het met opvoeden: je kunt eindeloos lezen over pedagogiek, maar op een gegeven moment moet je een keuze maken voor je kind. ‘In je privéleven doe je dat vanzelf. In je professionele leven verschuilen we ons vaak achter nog een onderzoek. We moeten leren verdragen dat we het niet altijd weten.’